Referenzprojekt:
Die pädagogische Leiterin einer international tätigen sozialen Einrichtung in München wollte die wachsenden Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit mit einer ihrer Gruppenleiterinnen nicht länger akzeptieren und in Zusammenarbeit mit einem Coach die belastende Situation klären und verbessern.
Ausgangssituation:
Beim Erstgespräch lernte ich die beiden diplomierten Sozialpädagoginnen als reflektierte und engagierte Mitarbeiterinnen kennen. Die pädagogische Leiterin verfügte über langjährige Berufserfahrung und wirkte sehr innovativ und strukturiert. Die Gruppenleiterin hatte in dieser Institution ihre erste Führungsaufgabe übernommen. Sie wirkte ruhig und aufgeschlossen. Beide arbeiteten unter großem Zeit- und Kostendruck in einem mental anspruchsvollen Umfeld. Beide waren nicht nur steuernd tätig, sondern auch fallspezifisch ins Tagesgeschäft mit den von ihrer Einrichtung betreuten Menschen eingebunden.
Coachingprozess:
Ich hatte den Eindruck, dass die herausfordernden Rahmenbedingungen und vielleicht auch die unterschiedliche Berufserfahrung Auslöser für den Konflikt waren und entschloss mich daher, zuerst beiden Frauen die Gelegenheit zu geben, mir ihre Sicht - ohne Rücksicht auf die andere - darstellen zu können.
Ich führe Einzelgespräche und stelle dabei die offene Frage: „Was muß Ihrer Meinung nach in einem gemeinsamen Gespräch geklärt werden? Sie denken, ich schreibe. Es ist ganz egal, womit Sie beginnen.“ Der auf diesem Weg ermittelte Konfliktstoff wird in einem gemeinsamen Gespräch diskutiert. Auf dieser Erkentnissgrundlage werden neue Lösungen und Vorgehensweisen vereinbart.
Die Führungskräfte sollen wieder Freude daran haben, alle kommenden Aufgaben und Probleme effizient selbst zu bearbeiten – und das ist wiederum gut für die Institution oder das Unternehmen.
Während ich in den Einzelgesprächen zuhöre und vielleicht genauer nachfrage, bringe ich das Gesagte auf den Punkt und halte es auf Moderationskarten fest. Dies entlastet den Klienten und gibt ihm Raum, seine Gedanken weiter zu sortieren. Wenn etwas vertraulich bleiben soll, notiere ich es natürlich nicht. Zum Schluss sichten wir die Karten, so dass sich der Klient sicher sein kann, verstanden worden zu sein und die Kontrolle über seine Aussagen behalten zu haben. Da er einverstanden ist, dass diese Karten sein sichtbarer Beitrag für das gemeinsame Konfliktgespräch sein werden, hat er damit selbst dazu beigetragen, den Klärungsprozess zu starten. Er billigt auch, dass alle Beteiligten (wenn es mehr als zwei sind ...) diese Interviews mit mir führen, ich damit alle Sichtweisen kennenlerne und er die so entstandenen Karten im nachfolgenden Gruppengespräch wiedersehen wird. Daher ist diese Interviewphase bereits der erste Schritt zu einer Verständigung.
Als Vorbereitung auf das Konfliktgespräch ordne ich die Karten nach Themen. Aus z.B. sich widersprechenden Aussagen oder auch aus der Häufigkeit, mit der ein Problem benannt wird, kristallisieren sich die Kernprobleme heraus.
Dieses „Kartenmosaik“ liegt dann im Gespräch für alle sichtbar aus. Der Gesprächsauftakt ist also das Kennenlernen der Sichtweisen aller, jedoch ohne diese unmittelbar zu diskutieren! In dieser Situation hat jeder der am Konflikt Beteiligten das Gefühl, alles gesagt zu haben und gehört worden zu sein. Die Beteiligten sind nun zwar gespannt, wie es weitergeht, aber das Bedürfnis, gehört und verstanden zu werden, ist befriedigt. Daher fällt es den Teilnehmern jetzt leichter, sich auf eine konstruktive Diskussion einzulassen.
Nun lasse ich die Klienten entscheiden, mit welchem Thema begonnen werden soll. Das heißt: Bevor wir uns über Trennendes unterhalten, müssen wir uns zu Gemeinsamen vereinbaren. Teams die nicht zusammenarbeiten können, fällt dies sehr schwer. Bei diesem „Probelauf" erlebt das Team also seine Arbeitsfähigkeit. Dabei verfolge ich das Ziel, dass eine von allen akzeptierte Entscheidung fällt. In der Regel haben die Klienten spätestens zu diesem Zeitpunkt begriffen, dass dieses Gespräch für sie ungewohnt verläuft und wägen ihre Äußerungen bereits ab. Mein Ziel ist es jedoch nicht, eine einmalige Problemlösung herbeizuführen, sondern eine dauerhafte Verbesserung der Zusammenarbeit zu bewirken. Selbstreflektion ist dafür eine entscheidene Grundbedingung. Die Klienten sollen in die Lage versetzt werden, dauerhaft ihre eigenen Bededürfnisse klar zu erkennen und sie wertschätzend gegenüber anderen zu vertreten. Dabei dürfen sie jedoch die Bedürfnisse des oder der anderen nicht aus den Augen verlieren. Die Teilnehmer sind in dieser Phase des Coachingprozesses bereits sensibilisiert für die Feinheiten zwischenmenschlicher Kommunikation und dafür, dass ein Gespräch nie nur faktische Inhalte hat.
Nun zurück zu den Karten. Den Münchener Klientinnen ist (wieder) bewußt geworden, wie wichtig eine wertschätzende Grundhaltung gegenüber der Kollegin ist. In diesem Bewußtsein werden jetzt die Themen der Karten besprochen. Als Coach unterstütze ich sie, indem ich Gemeinsamkeiten und Trennendes erkenne und benenne. Es geht nicht darum, immer einen uneingeschränken Konsens in allen Punkten herzustellen, sondern die Sichtweise der anderen zu verstehen – auch wenn sie von der eigenen differiert.
Resümee:Die pädagogische Leiterin einer international tätigen sozialen Einrichtung in München wollte die wachsenden Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit mit einer ihrer Gruppenleiterinnen nicht länger akzeptieren und in Zusammenarbeit mit einem Coach die belastende Situation klären und verbessern.
Ausgangssituation:
Beim Erstgespräch lernte ich die beiden diplomierten Sozialpädagoginnen als reflektierte und engagierte Mitarbeiterinnen kennen. Die pädagogische Leiterin verfügte über langjährige Berufserfahrung und wirkte sehr innovativ und strukturiert. Die Gruppenleiterin hatte in dieser Institution ihre erste Führungsaufgabe übernommen. Sie wirkte ruhig und aufgeschlossen. Beide arbeiteten unter großem Zeit- und Kostendruck in einem mental anspruchsvollen Umfeld. Beide waren nicht nur steuernd tätig, sondern auch fallspezifisch ins Tagesgeschäft mit den von ihrer Einrichtung betreuten Menschen eingebunden.
Coachingprozess:
Ich hatte den Eindruck, dass die herausfordernden Rahmenbedingungen und vielleicht auch die unterschiedliche Berufserfahrung Auslöser für den Konflikt waren und entschloss mich daher, zuerst beiden Frauen die Gelegenheit zu geben, mir ihre Sicht - ohne Rücksicht auf die andere - darstellen zu können.
Die von mir angewendete Methode ist schnell erklärt:
Ich führe Einzelgespräche und stelle dabei die offene Frage: „Was muß Ihrer Meinung nach in einem gemeinsamen Gespräch geklärt werden? Sie denken, ich schreibe. Es ist ganz egal, womit Sie beginnen.“ Der auf diesem Weg ermittelte Konfliktstoff wird in einem gemeinsamen Gespräch diskutiert. Auf dieser Erkentnissgrundlage werden neue Lösungen und Vorgehensweisen vereinbart.
Der angestrebte Effekt:
Die Führungskräfte sollen wieder Freude daran haben, alle kommenden Aufgaben und Probleme effizient selbst zu bearbeiten – und das ist wiederum gut für die Institution oder das Unternehmen.
Was wirklich passiert:
Während ich in den Einzelgesprächen zuhöre und vielleicht genauer nachfrage, bringe ich das Gesagte auf den Punkt und halte es auf Moderationskarten fest. Dies entlastet den Klienten und gibt ihm Raum, seine Gedanken weiter zu sortieren. Wenn etwas vertraulich bleiben soll, notiere ich es natürlich nicht. Zum Schluss sichten wir die Karten, so dass sich der Klient sicher sein kann, verstanden worden zu sein und die Kontrolle über seine Aussagen behalten zu haben. Da er einverstanden ist, dass diese Karten sein sichtbarer Beitrag für das gemeinsame Konfliktgespräch sein werden, hat er damit selbst dazu beigetragen, den Klärungsprozess zu starten. Er billigt auch, dass alle Beteiligten (wenn es mehr als zwei sind ...) diese Interviews mit mir führen, ich damit alle Sichtweisen kennenlerne und er die so entstandenen Karten im nachfolgenden Gruppengespräch wiedersehen wird. Daher ist diese Interviewphase bereits der erste Schritt zu einer Verständigung.
Als Vorbereitung auf das Konfliktgespräch ordne ich die Karten nach Themen. Aus z.B. sich widersprechenden Aussagen oder auch aus der Häufigkeit, mit der ein Problem benannt wird, kristallisieren sich die Kernprobleme heraus.
Dieses „Kartenmosaik“ liegt dann im Gespräch für alle sichtbar aus. Der Gesprächsauftakt ist also das Kennenlernen der Sichtweisen aller, jedoch ohne diese unmittelbar zu diskutieren! In dieser Situation hat jeder der am Konflikt Beteiligten das Gefühl, alles gesagt zu haben und gehört worden zu sein. Die Beteiligten sind nun zwar gespannt, wie es weitergeht, aber das Bedürfnis, gehört und verstanden zu werden, ist befriedigt. Daher fällt es den Teilnehmern jetzt leichter, sich auf eine konstruktive Diskussion einzulassen.
Nun lasse ich die Klienten entscheiden, mit welchem Thema begonnen werden soll. Das heißt: Bevor wir uns über Trennendes unterhalten, müssen wir uns zu Gemeinsamen vereinbaren. Teams die nicht zusammenarbeiten können, fällt dies sehr schwer. Bei diesem „Probelauf" erlebt das Team also seine Arbeitsfähigkeit. Dabei verfolge ich das Ziel, dass eine von allen akzeptierte Entscheidung fällt. In der Regel haben die Klienten spätestens zu diesem Zeitpunkt begriffen, dass dieses Gespräch für sie ungewohnt verläuft und wägen ihre Äußerungen bereits ab. Mein Ziel ist es jedoch nicht, eine einmalige Problemlösung herbeizuführen, sondern eine dauerhafte Verbesserung der Zusammenarbeit zu bewirken. Selbstreflektion ist dafür eine entscheidene Grundbedingung. Die Klienten sollen in die Lage versetzt werden, dauerhaft ihre eigenen Bededürfnisse klar zu erkennen und sie wertschätzend gegenüber anderen zu vertreten. Dabei dürfen sie jedoch die Bedürfnisse des oder der anderen nicht aus den Augen verlieren. Die Teilnehmer sind in dieser Phase des Coachingprozesses bereits sensibilisiert für die Feinheiten zwischenmenschlicher Kommunikation und dafür, dass ein Gespräch nie nur faktische Inhalte hat.
Nun zurück zu den Karten. Den Münchener Klientinnen ist (wieder) bewußt geworden, wie wichtig eine wertschätzende Grundhaltung gegenüber der Kollegin ist. In diesem Bewußtsein werden jetzt die Themen der Karten besprochen. Als Coach unterstütze ich sie, indem ich Gemeinsamkeiten und Trennendes erkenne und benenne. Es geht nicht darum, immer einen uneingeschränken Konsens in allen Punkten herzustellen, sondern die Sichtweise der anderen zu verstehen – auch wenn sie von der eigenen differiert.
Erfolg:
Das Gefühl, der anderen auf konstruktive Weise die eigenen Probleme dargestellt zu haben, die Gewissheit, verstanden worden zu sein und die gefundenen Vereinbarungen machen die Beteiligten wieder arbeitsfähig. Außerdem haben die Klientinnen sich im Verlauf des Coachings ein Vertrauensverhältnis erarbeitet, auf dessen Grundlage sie zukünftige Probleme selbstständig lösen werden – also ohne Coach.
Drei Beispiele:
Das Gefühl, der anderen auf konstruktive Weise die eigenen Probleme dargestellt zu haben, die Gewissheit, verstanden worden zu sein und die gefundenen Vereinbarungen machen die Beteiligten wieder arbeitsfähig. Außerdem haben die Klientinnen sich im Verlauf des Coachings ein Vertrauensverhältnis erarbeitet, auf dessen Grundlage sie zukünftige Probleme selbstständig lösen werden – also ohne Coach.
Drei Beispiele:
- Die beiden Führungskräfte halten nun – anders als bisher - ihren regelmäßigen Rücksprachetermin ein. Dabei starten sie diese Gespräche mit der Reflektion eines aktuellen Erfolges ihrer Zusammenarbeit. Vereinfacht gesagt: Nicht nur aus Fehlern lernen wir, sondern auch aus Erfolgen.
- Die pädagogische Leiterin benennt ihre Bedürfnisse jetzt klarer. Dadurch kann die Gruppenleiterin ihr gezielter zuarbeiten – unter den unveränderbar schwierigen Rahmenbedingungen.
- Da die Gruppenleiterin jetzt mehr Verständnis für die Sachzwänge hat, unter denen die Vorgesetzte operiert, empfindet sie ihr Verhalten nicht mehr als gegen sie gerichtet. Dies erleichtert es ihr, sich (auch) anhand des Vorbilds der Vorgesetzten weiterzuentwickeln.
So schnell kann es gehen, wenn eine oder einer sich entschließt, professionelle Hilfe zur Lösung eines zwischenmenschlichen Problems einzukaufen.