Einzelcoachingprozesse im Vergleich

Referenzprojekt:
Ein Großunternehmen aus dem Raum Karlsruhe bietet seinen Führungskräften Einzel­coaching als Personalentwicklungsmaßnahme an. Die Führungs­kräfte können in Eigeninitiative oder auf Empfehlung des Vorgesetzten, der Personalabteilung oder des Betriebsrates dieses Angebot in Anspruch nehmen. Von der Personal­abteilung werden der Führungskraft einige für ihre/seine Problemstellung geeignete Coaches vorgeschlagen.

Ausgangssituation:

Klient A:  56 Jahre, 12 MitarbeiterInnen über drei Standorte,  21 Jahre Führungskraft, Projektleitungs- und Auslandserfahrung.

Das Coaching wurde vom Vorgesetzten vorgeschlagen, weil dessen Erwartungen an den Führungsstil des Klienten nicht erfüllt wurden und er den Projekterfolg dadurch gefährdet sah. Um diesen zu gewährleisten, setzte er seinem Mitarbeiter schließlich eine Frist von sechs Monaten, innerhalb der die Führungsrolle ausgefüllt sein musste.  Was dies im Einzelnen bedeutete, hatte er meinem Klienten bereits in einem Gespräch dargelegt. Der Klient betrachtete das Coaching als Chance, um den belastenden Konflikt mit dem Vorge­setzten zu klären, über seine ambivalenten Gefühle zu sprechen und seine Handlungsmöglichkeiten zu überdenken. Die Coachingziele von Klient und Vorgesetztem waren nicht identisch, widersprachen sich aber auch nicht.

Klient B: 49 Jahre, 11 Mitarbeiter*innen,  11 Jahre Führungskraft, Branchen- und Auslands­erfahrung

Der Klient spürte, dass er den herausfordernden Rahmenbedingungen seines innovativen Aufgabengebietes nicht mehr in gewohnter Weise gewachsen war und vereinbarte mit seiner Vorgesetzten ein Coaching zu seiner Unterstützung.  Sie waren sich einig, dass die vorherrschende Arbeitssituation belastend war, die Rahmenbedingungen (Projekt­inhalte, Ressourcen, Qualitätsanforderungen) aber vorerst zu akzeptieren waren.  Sie kamen zu dem Schluss, dass mein Klient durch das Coaching mit Stress wieder besser umgehen können sollte. Die Coachingziele von Klient und Vorgesetzter waren also identisch.

Coachingprozess und –erfolge:
Die beiden Coachings haben typische Ausgangssituationen: Konflikte, Belastung, neue Aufgabengebiete oder auszufüllende Rollen. Der zeitliche Rahmen war bei beiden auf zehnmal 2 Stunden festgelegt, was einer Prozessdauer von ca. 3 Monaten entspricht.

Die sechs Monate Frist bei Klient A waren also fair bemessen; denn langjährige Führungs­kräfte haben auch lange Jahre Erfahrung darin, dazu zu lernen und sich anzupassen, wenn erst einmal die Konflikte gelöst sind. Zu diesem Zeitpunkt gab es noch keine Hinweise darauf, dass die beiden Prozesse ganz unterschiedlich verlaufen würden.

Klient A: 

Da hier ein Terminziel vorlag, vereinbarten wir vorab alle 10 Coaching­termine, und der Klient schaffte es auch, alle einzuhalten.

In Abstimmung mit dem Klienten führte ich zu Anfang und gegen Ende des Coaching­prozesses Einzel­ge­spräche mit dem Vorgesetzten, wobei ich mit beiden Seiten besprach, welche Inhalte ich jeweils weitergeben dürfte. Daher kannte ich die Schwierigkeiten, die das Verhalten meines Klienten für seinen Vorgesetzten dargestellt hatte. Außerdem erhielt ich Einblick  in die Zwänge und Zielvorgaben, denen wiederum der Vorgesetzte aus­ge­setzt war.  Es zeigte sich, dass auch der Vorgesetzte zum Konflikt beitrug. Da er aber nicht mein Klient war, entschied ich mich dagegen, ausführlicher darüber zu sprechen.  Ich konnte aber meinem Klienten nach dem zweiten Gespräch mit dem Vorgesetzten rückmelden, dass sein sich veränderndes Führungsverhalten das Vertrauen in ihn gestärkt hatte. Mein Ziel war es, dass Klient und Vorgesetzter in naher Zukunft - mit oder ohne meine Teilnahme - ein klärendes Gespräch führen sollten.

Die vom Vorgesetzten freigegebenen Gesprächsinhalte waren während mehrerer Coachingsitzungen für meinen Klienten wichtige Themen. Sie führten dazu, dass sich der Klient immer öfter in die Lage des Vorgesetzten versetzte und dessen Verhalten erstmals nachvollziehen konnte. Daraus entwickelte der Klient zusammen mit seinen Mitarbeiter*innen Maßnahmen, die seinen Vorgesetzten entlasteten und wurde seinerseits wieder klarer und konsequenter in der Vertretung seiner Haltung und Interessen.

Zur Aufarbeitung der Situation gehörte auch die Analyse, wie mein Klient überhaupt in diese Situation geraten konnte. Anhand eines Zeitstrahls betrachteten wir seine Karriere­schritte, die damit verbundenen Entscheidungen und Erfolge, die Auswirkungen auf das Privatleben und die Veränderungen im Unternehmen. Er erkannte die Verkettungen, die zur jetzigen Situation geführt hatten.

Dem Klienten war von Anfang an wichtig, auch über seine zukünftigen Möglichkeiten zu sprechen. Inzwischen war die Weiterführung seines Aufgabenbereiches wieder eine mögliche Alternative, aber mittelfristig wollte er sich lieber noch einmal verändern. Er hatte aus der überstandenen Krise Wichtiges über seine Talente und Vorlieben gelernt und suchte nach Wegen, diese wieder verstärkt einzusetzen. 

Wir bereiteten ein Gespräch mit dem Vorgesetzten vor, das sowohl den anfänglichen Konflikt als auch die mittelfristigen Entwicklungsmöglichkeiten zum Inhalt haben sollte. Der Klient entschied sich dafür, das Gespräch ohne meine Teil­nahme zu führen. Sie kamen zu einer guten Einigung.

Untypisch für einen Coachingprozess war die konsequente Einhaltung der Termine seitens des Klienten; daher kamen meine Vertiefungsangebote in kurzen Zeitabständen und forderten den Klienten heraus, seine Beweggründe kontinuierlich zu reflektieren. Andererseits hatte er regelmäßig eine Zuhörerin, die weder seine Person noch seine Meinungen wertete. Da er sich auf meine Empathie, Kongruenz und wertschätzende Akzeptanz verlassen konnte, begann er, über seine eigentlichen Sorgen zu sprechen, wodurch sich die Gefühle beruhigten. Diese unge­wohnten Gefühle hatten ihn sehr beängstigt.  Erst durch das wieder gewonnene Vertrauen in seine Belastbarkeit waren Überlegungen über Verhaltensänderungen möglich, und der Klient konnte seine langjährige Berufserfahrung wieder ausspielen.

Wir schlossen das Coaching termingerecht ab. Der Zeitdruck hatte in diesem Fall einen positiven Einfluss.

Klient B:

Die Zielvereinbarung beschränkte sich auf qualitative Ergebnisse und beinhaltete keinen Endtermin oder andere Zeitangaben. Daher vereinbarten wir immer zwei oder drei Termine im Voraus, da der Klient aufgrund seiner vielen Reisen nicht weiter vorausplanen konnte.

Das Zielvereinbarungsgespräch hatten wir zur dritt geführt. Ich wusste daher, dass zwischen Klient und Vor­ge­setzter kein die Zusammenarbeit behindernder Konflikt vorlag.  Außerdem informierte der Klient seine Vorgesetzte immer wieder selbst über den Coaching­verlauf. Er tauschte sich mit ihr über Erkenntnisse aus dem Coaching aus und reflektierte diese Gesprächsergebnisse in unseren Gesprächen. Da mein Klient seine Vorgesetzte selbst in den Prozess einbezog, habe ich keine Einzelgespräche mit ihr geführt.

Aus dem Zielvereinbarungsgespräch waren allerdings nachvollziehbare Entwicklungswünsche der Vorgesetzten bekannt, mit denen sich der Klient gerne auseinandersetzen wollte. Wir analysierten also die Einstellung des Klienten zu den an ihn gerichteten Wünschen, die Verein­barkeit mit seiner Haltung und erarbeiteten Verhaltensalternativen für ihn. In diesem Zusam­men­hang erkannte er einige mit der Vorgesetzten zu klärende Sachverhalte. Er wurde im Verlauf des Prozesses generell wieder klarer in der Darstellung und Vertretung seines Standpunktes.

Den eigentlichen Stress löste bei dem Klienten aber das nicht vorhandene Budget für das von ihm verantwortete Projekt aus. Er benötigte zu­sammen mit seinen Mitarbeiter*innen sehr viel Energie, um das Projekt trotzdem voranzutreiben. Da eine Budgeterhöhung seitens des Unternehmens immer wieder hinausgeschoben wurde, orientierte sich der Gesprächsrythmus in der zweiten Hälfte des Coachingprozesses an den Hoffnungen auf den Wendepunkt durch eine bessere Mittelausstattung, d.h. die Abstände wurden länger – sehr lang. In den Gesprächen erkannte er, dass ihm die Projektinhalte die intrinsische Motivation gaben, die Herausforderung immer wieder anzunehmen und die Hürden zusammen mit seinen Mitarbeiter*innen auf kreative Weise zu meistern. Daher gab er die ihm zusätzlichen Stress verursachende Erwartung an sich selbst auf, an der Situation Grundlegendes verändern zu müssen, da das Grundproblem des fehlenden Budgets nicht von ihm zu lösen war. Er entdeckte sein Talent, eine unmögliche Situation anzunehmen ohne zu resignieren. Dadurch war sein Blick wieder offen für machbare Veränderungen, und er entdeckte neue Freiheiten in der Umsetzung seiner Aufgabe. Und diese Haltung konnte er auf seine Mitarbeiter*innen übertragen.

Wir schlossen das Coaching  nach 17 (!) Monaten ab. Es hatte sich situationsgerecht zu einer langfristigen Begleitung entwickelt. Die diesbezügliche Flexibilität aller Beteiligten hatte einen positiven Einfluss.

Resumee:
Da der Coach die Verantwortung für den Coachingprozess trägt, hat er stets das Bedürfnis, diesen an die individuelle Situation anzupassen. Dies stellt keinen Widerspruch zu firmenspezifisch vordefinierten Coachingprozessen dar. Im Gegenteil: Solche Festlegungen geben Mitarbeitern Orientierung, solange sie noch Vorbehalte gegen eine Begleitung haben und helfen bei der Entscheidung für ein Coaching.  Die mit allen Beteiligten abgestimmte Abweichung von der Vorgabe (wie im Beispiel) ist auf  dieser Basis sogar leichter möglich. Auf diese Weise kann der Coach die Verantwortung für den Prozess übernehmen, ohne dass bei Vorgesetzten, Personalabteilung oder Betriebsrat der Eindruck entsteht, die Kontrolle aus der Hand gegeben zu haben.